Was zeichnet erfolgreiche F�hrungskr�fte aus?K�rzlich wurde Tim Cook gefragt, was seinen F�hrungsstil auszeichne. In einem der�wenigen Interviews, die er gibt, antwortete er Journalistin Dua Lipa in der BBC (frei �bersetzt):�Ich bin eine F�hrungskraft, die an Zusammenarbeit glaubt. Erst die...
Was zeichnet erfolgreiche F�hrungskr�fte aus?
K�rzlich wurde Tim Cook gefragt, was seinen F�hrungsstil auszeichne. In einem der�wenigen Interviews, die er gibt, antwortete er Journalistin Dua Lipa in der BBC (frei �bersetzt):
�Ich bin eine F�hrungskraft, die an Zusammenarbeit glaubt. Erst die Kombination unserer Ideen erzeugt eine gro�artige Idee. Eine Idee, die keiner von uns allein gefunden h�tte. K�nnen wir Ideen in Gruppen erzeugen, dann werden unsere Ideen von exponentieller Gr��enordnung sein. Und es ist unfassbar, was wir mit ihnen erschaffen k�nnen, ob es darum geht, Produkte zu erstellen oder Marketing zu betreiben. Deshalb ist mein F�hrungsstil, dass jeder in dieser Art und Weise zusammenarbeitet.�
Tim Cook ist zweifelsohne eine der erfolgreichsten F�hrungskr�fte unserer Zeit. Seit er 2011 die Leitung von Apple �bernommen hat, ist der Wert von Apple um 90 % gestiegen. Mittlerweile ist Apple das wertvollste Unternehmen der Welt mit einem Wert von 3 Billionen US-Doller, was vergleichbar mit dem Bruttoinlandsprodukt von Frankreich ist.
F�r Tim Cook bedeutet F�hren, aus Eins und Eins Drei zu machen. Wenn du, wie Tim Cook, danach strebst, Zusammenarbeit zu erm�glichen, damit neue Ideen entstehen k�nnen, dann solltest du drei Ph�nomenen Beachtung schenken. Sie treten in Gruppen auf und hindern dich daran, dass dein Team gro�artige Ideen produziert.
Schauen wir uns diese Ph�nomene eines nach dem anderen an:
Ph�nomen 1: Herdenverhalten
Frustriert es dich, wenn sich die Mitglieder deines Teams nicht an der Diskussion beteiligen?
Im Jahr 1985 f�hrten die Psychologen Garold Stasser von der Universit�t Miami und William Titus vom Briar Cliff College ein Experiment durch. Zwei Gruppen zu je vier Personen mussten entscheiden, welcher von drei Kandidaten am besten f�r das Amt des Studentenschaftspr�sidenten geeignet war. Die Forscher erstellten Dossiers, die die positiven und negativen Eigenschaften der einzelnen Kandidaten enthielten. Auf dieser Grundlage war Kandidat A der Geeignetste f�r dieses Amt.
In der ersten Gruppe lasen alle Mitglieder das Dossier im Voraus, gaben ihre pers�nliche Pr�ferenz an und w�hlten dann in einer Abstimmung als Gruppe Kandidat A.
In der zweiten Gruppe waren die Dossiers f�r die Mitglieder unvollst�ndig. Sie enthielten einige gemeinsame Informationen �ber jeden Kandidaten, aber die restlichen Informationen aus den Profilen waren �ber verschiedene Dossiers verstreut. Aufgrund der Verteilung der positiven und negativen Informationen in den Dossiers gaben die meisten Mitglieder vor der Abstimmung Kandidat A nicht den Vorzug. Obwohl die Mitglieder dieser Gruppe in der Abstimmung wussten, dass ihre Dossiers nicht alle Informationen enthielten, stellte sich in der Gruppendiskussion schnell ein Konsens ein.
Und dann geschah etwas Unerwartetes:
Sobald die Mitglieder der Gruppe sahen, dass sich ein Konsens bildete, wurde es zunehmend unwahrscheinlicher, dass Mitglieder mit abweichenden Informationen (negativ �ber den Konsenskandidaten oder positiv �ber die nicht bevorzugten Kandidaten) diese Informationen weitergaben. Anders als in den Gruppen mit vollst�ndiger Information, in denen Kandidat A gew�hlt wurde, w�hlten diese Gruppen fast immer einen der anderen Kandidaten.
Nochmal mit anderen Worten:
Obwohl die Gruppe �ber alle Informationen verf�gte, um festzustellen, dass Kandidat A der Beste ist, gaben die Mitglieder der Gruppe diese Informationen nicht weiter und entschieden sich in der Regel f�r einen weniger g�nstigen Kandidaten.
Wenn du frustriert dar�ber bist, dass Mitglieder deines Teams sich nicht an der Diskussion beteiligen, dann solltest du dich fragen, wie weit die Diskussion von einem Konsens entfernt ist. Gibt es bereits einen Konsens, dann stehen die Chancen gut, dass deine Teammitglieder nichts anderes tun k�nnen, als sich zu enthalten.
Das Problem hierbei:
Die Gruppe sollte diese unterschiedlichen Perspektiven h�ren, wenn es darum geht, aus Eins und Eins Drei zu machen. Denn in der Verbindung unterschiedlicher oder kontroverser Standpunkte liegt das Potenzial einer innovativen Idee. Du l�st dieses Problem, indem du jedem Teammitglied die M�glichkeit gibst, seine Idee unabh�ngig zu formulieren.
Eine Technik, die sich hierf�r bew�hrt hat, ist 1-2-4-All. Mehr dazu kannst du in�diesem Artikel nachlesen.
Ph�nomen 2: Heiligenschein-Effekt
Was passiert, wenn Marie Curie Teil des Teams ist?
Sollten nicht ihre Ideen st�rkere Beachtung finden? Ja, es wird Situationen geben, in denen Maries Meinung mehr Gewicht haben sollte als die der anderen, insbesondere wenn die Gruppe �ber Chemie spricht. In allen anderen Situationen ist es jedoch besser, wenn die Ideengeber anonym bleiben.
Menschen f�llt es schwer, Teammitgliedern, die �ber mehr Fachwissen oder mehr Autorit�t verf�gen, �ffentlich in Meetings zu widersprechen, egal ob es sich um Marie oder den Abteilungsleiter handelt.
Dieses Ph�nomen ist als der Heiligenschein-Effekt bekannt.
Es wurde 1961 vom Psychologen Stanley Milgram in einem Experiment nachgewiesen. Im Experiment wurden Versuchspersonen angehalten, einer anderen Person, die jenseits einer Glasscheibe sa�, immer st�rkere Stromst��e zu verpassen, angefangen mit 15 Volt, dann 30 Volt, 45 Volt und so weiter � bis hin zu fast t�dlichen 450 Volt. Selbst als die maltr�tierte Person vor Schmerzen schrie und zitterte (es floss kein Strom, es war ein Schauspieler) und die Versuchsperson das Experiment abbrechen wollte, sagte Professor Milgram ruhig: �Machen Sie weiter, das Experiment verlangt es so.� Und die meisten machten weiter. �ber die H�lfte aller Versuchspersonen ging auf die maximale Stromst�rke hoch.
Warum haben sie das getan?
Aus reinem Autorit�tsgehorsam.
Das Experiment zeigt, wie Menschen dazu neigen, Autorit�tspersonen zu folgen oder den Meinungen von als Experten wahrgenommenen Personen mehr Gewicht zu geben. Sie halten daran fest, auch wenn dies im Widerspruch zu ihrem eigenen Urteilsverm�gen oder moralischen �berzeugungen steht.
Willst du dem Heiligenschein-Effekt vorbeugen?
Dann solltest du nicht nur jedem Teammitglied die M�glichkeit geben, seine Idee unabh�ngig zu formulieren, sondern dies sollte auch anonym geschehen. So beugst du vor, dass manche Ideen fr�hzeitig verworfen werden, nur weil sie nicht vom vermeintlichen Experten im Team stammen.
Eine bekannte Technik, um Ideen zu anonymisieren und zu bewerten, ist 25/10 Crowd Sourcing. Marc und ich bringen sie im��Professional Scrum Master Advanced�-Training erfahrenen Scrum Mastern bei, damit sie ihre Teams unterst�tzen k�nnen, das Product Backlog gemeinsam mit den Stakeholdern zu sortieren, ohne dass HiPPO-Eintr�ge bevorzugt werden.
Neben dem Zur�ckhalten von Teammitgliedern bei Meetings und dem Ph�nomen, dass Ideen von Experten f�lschlicherweise ein zu gro�es Gewicht gegeben wird, gibt es noch ein weiteres Ph�nomen, welches den Erfolg von F�hrungskr�ften torpedieren kann:
Ph�nomen 3: Wunschdenken
Im Jahr 1994 wurden 37 Psychologiestudenten gebeten, zu sch�tzen, wie lange sie f�r die Fertigstellung ihrer Abschlussarbeiten br�uchten. Sie sch�tzten, dass sie im Durchschnitt 27,4 Tage ben�tigen w�rden, �wenn alles so gut liefe wie nur m�glich�, und 48,6 Tage, �wenn alles so schlecht liefe wie nur m�glich�.
Rate mal, wie viele Tage die Studenten tats�chlich ben�tigten?
Im Durchschnitt waren es 55,5 Tage, wobei nur 30 % der Studenten ihre Arbeit in der vorhergesagten Zeit fertigstellten.
Eine Erkl�rung, die auf den Psychologen�Roger Buehler zur�ckgeht, ist Wunschdenken: Leute glauben, dass Aufgaben schnell und leicht fertiggestellt werden, weil sie wollen, dass dies der Fall ist. Wir ziehen beim Planen von Aufgaben nur das optimistischste Szenario heran, anstatt unsere Erfahrung zu nutzen, wie viel Zeit �hnliche Aufgaben ben�tigt haben. Jetzt, wo du diesen Effekt kennst, fallen dir bestimmt unz�hlige Beispiele ein, in denen du ihn bereits beobachtet hast. Das bekannteste ist wohl der Bau des Berliner Flughafens.
Nach 15 Jahren der Planung begann der Bau 2006 und sollte 2011 fertiggestellt werden. Tats�chlich wurde er erst im Jahr 2020 er�ffnet.
Wie kannst du daf�r sorgen, dass die Planung in deinem Team nicht zum n�chsten Berliner Flughafen wird?
Wir m�ssen den Tod des Patienten � in dieser Situation der Berliner Flughafen � untersuchen und dessen Todesursache finden. In der Medizin ist dies als Obduktion bekannt. Wenn Unternehmen nach den Gr�nden f�r ein schlechtes Projektergebnis suchen, nennen wir es Post-Mortem. Das Ziel ist es, aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Das Problem hierbei:
Der Patient ist bereits tot.
Deshalb r�t der bekannte Psychologe�Gary Klein dazu, eine Obduktion durchzuf�hren, bevor der Patient tot ist. Dabei nehmen wir an, der Patient sei gestorben, und suchen dann nach m�glichen Todesursachen. In den Unternehmenskontext �bersetzt, stellen wir uns vor, dass wir ein Ziel eines Projekts nicht erreicht haben. Von dem Standpunkt aus, dass wir gescheitert sind, blicken wir zur�ck in die Gegenwart und ermitteln die Gr�nde, warum dies geschehen sein k�nnte.
Ein Beispiel: Stelle dir vor, dein guter Vorsatz f�r das neue Jahr lautet, mehr Sport zu treiben und 5 Kilo abzunehmen. Dazu ist es dein Plan, in den n�chsten sechs Monaten jeden Abend ins Fitnessstudio zu gehen. Stelle dir nun vor, es sind jetzt sechs Monate vergangen und du warst nur dreimal pro Monat im Fitnessstudio. Warum ist das so passiert?
Die Antworten auf diese Frage enth�llen m�gliche Hindernisse, dein Ziel zu erreichen, denen du beim �Wunschdenken� keine Beachtung geschenkt hast. Die Kenntnis �ber m�gliche Hindernisse erm�glicht es, die Planung anzupassen und realistischer zu gestalten oder die Hindernisse im Vorfeld der Umsetzung bereits zu beseitigen.
Diese Technik nennen wir ein Pr�-Mortem.
Nutzt du �hnliche Techniken, um negativen Ph�nomenen in Gruppen vorzubeugen?
